ذ.مولاي نصر الله البوعيشي

      بالرغم من أن الإدارة التربوية تكتسي أهمية خاصة بالنظر لارتباطها بالتدبير اليومي للعملية التربوية فإن معايير إسنادها  لا  تعتمد  على  مقاييس  علمية  ديمقراطية واضحة ، ولا  ترتكز على  الكفاءة  والخبرة و القدرة الذاتية للمترشحين ، بل تعتمد معايير فضفاضة غير دقيقة ، مجحفة وغير منصفة . ومن مساوئ هذه المعايير أنها تفتح باب  التنافس أمام  الجميع بغض النظر عن الكفاءة والخبرة و النزاهة والإخلاص ،  فمثلا  إذا كان معيار "الاقدمية في المنصب"  يصلح في الحركة الانتقالية من مؤسسة الى أخرى لأداء نفس المهمة ،  فإنه في المقابل  لا يصلح كمقياس لإسناد مهمة  إدارية تربوية  ، اذ  على الأستاذ  الكفء المجد والمخلص  المنتقـِـل  لتوه إلى مؤسسـة قريبة من سكنـاه لسبب اجتماعي او صحي ، أن  ينتظر 10 سنوات أو أكثر بالرغم من أقدميته العامة التي قد تصل إلى اكثر من 20 سنة إذا هو أراد أن يترشح لشغل منصب الإدارة التربوية ،حارس عام مثلا ،  وفي هذا تنكر واستهانة  بالخدمـة والتجربـة التي اكتسبها ذوو  الأقدميـة العامـة ؟؟ ثم ما الفائدة من منح نقط امتياز لحاملي بعض الشواهد الجامعية التي لا تمت علميتها بأية صلة للتسيير التربوي والتدبير الاداري ؟؟

         وفي نظام تقويم أداء المترشح لشغل مناصب الإدارة التربوية ، نجد أن شبكة التنقيط تخصص نقاطا لأهلية المترشح (المواظبة – السلوك - الهندام ) في غياب تام  لمعيار  نوعي يحدد مفهوم " الهندام  الرسمي المطلوب". لأنه في المجتمع المغربي يختلف مفهوم  الهندام أو الزي الذي يلبس في كل وسط ؟ فما هو  إذن  الهندام الذي يستحق العلامة الكاملة ؟ و إذا استثنينا المذكرة الوزارية رقم223 الصادرة بتاريخ 13/12/1968 في شأن الهندام اللائق برجال التعليم وأبرز ما جاء في هذه المذكرة :"أطلب منكم بالحاح ان تلزموا جميع العاملين تحت اشرافكم بمراعاة اناقة المظهر المتجلية في ارتداء الملابس المناسبة " والمذكرة الوزارية رقم 283 بتاريخ 18 دجنبر 1979  في موضوع "السلوك والهندام في مؤسساتنا التعليمية والتي نصت  على ما يلي  (عدم الخروج عما  هو مألوف في المجتمع المغربي)فإنه لا وجود لأي نص تشريعي يحدد بدقة  نوعية الهندام "التربوي والإداري" الواجب ارتداؤه داخل المدرسة ؟وبالتالي تبقى مسالة تنقيط هذا المعيار رهنا بالسلطة المزاجية  للرئيس المباشر  . 

             كما  نجد نقطا أخرى تتعلق بمؤهلات المترشح  للقيام بالمهام المطلوبة :(القدرة على التنظيم – الاشعاع في المحيط المدرسي ) ما المقصود بالقدرة على التنظيم ؟ هل تتوفر الإدارة على نموذج للتنظيم يمكن الاستئناس به ؟ هل المقصود بالتنظيم هنا هو التوزيع المناسب للأفراد و الواجبات وتحديد الاختصاصات و توضيح المسؤوليات  وتحديد المهام داخل المؤسسة  لتحقيق الانسجام وتلافي الازدواجية والاستفادة من القدرات والطاقات وتحديد العلاقات بين الافراد وبين الادارات والمساعدة على نقل المعلومات وتوحيد الجهود وترشيد الانفاق وتوزيع الصلاحيات من أجل تحقيق هدف منشود؟ هذا علما بأن هناك خلافات كبيرة بين مختلف مكونات الإدارة  التربوية بسبب ضبابية كثير من المهام ؟  أم ان المقصود بالتنظيم ترتيب الملفات والأدوات والتجهيزات  في الرفوف مع عناوين بارزة بخط جميل ؟(علما بان التنظيم الإداري علم قائم الذات )

             إن موضوع تقييم أداء الموظفين و تنقيطهم سواء  بمناسبة الترقية أو اسناد مناصب  المسؤولية  تعتريه عدة صعوبات  منها ما هو قانوني:

1-         فالمرسوم الملكي رقم 988.68 بتاريخ 17 ماي 1968 بتحديد مسطرة تنقيط الموظفين   يتميز بكونه عمل على تفصيل كيفية تطبيق المقتضيات التي جاء بها النظام الأساسي العام للوظيفة العمومية في موضوع تقييم أداء الموظفين دون أن يحدد عناصر هذا التقييم .

 ومنها ما هو بشري  :

2-                 فالرؤساء المباشرون من مديرين وغيرهم  لا يملكون الجرأة والشجاعة  الكافية لإبداء رايهم وملاحظاتهم بكل موضوعية فعلامات التقييم اما انها تكتسي صبغة  المحاباة و جبر الخواطر أو  تفادي المواجهة  او  انها  مناسبة يستغلها البعض لتصفية الحسابات وللانتقام ، مما تسبب في كثير من الصراعات (وربما يتذكر القاري ء حادثة طعن أستاذ لمديره  بسكينة )

 ومنها ما هو تقني :

3-          إذ لا توجد شبكات مفصلة ترصد  و توضح وتدقق عناصر التقييم   ، فمثلا كيف يتم تنقيط مواظبة  الموظفين وكيف يتم  احتساب تغيباتهم و تأخـراتهم عن العمل ؟ هل تتوفر المؤسسة والنيابة والأكاديمية على شبكة خاصة بهذه العملية تسجل فيها التغيبات المبررة وغير المبررة وتحتسب بناء عليها النقط الواجب خصمها ؟

              ما المقصود ب:" السلوك" ؟ هل المقصود به   سلوكيات الموظف  أثناء أداء عمله الفعلي من قبيل :  التعاون مع الزملاء والدقة في الأداء وأتباع التعليمات وتحمل المسئولية؟  أم  ان المقصود به - كما يظن  البعض-  عيوبه  ومحاسنه الشخصية  أم درجة علاقته مع الإدارة ؟؟؟ هل هناك سجل  خاص بكل موظف تسجل فيه  الوقائع الفعلية لسلوكه من طرف الرئيس المباشر  و تعتمده الإدارة  أثناء حلول فترة التقييم الدورية ( الترقية أو اسناد مناصب المسؤولية ...) لإصدار حكمها بكل موضوعية على أداء الموظف بدلاً من العشوائية والذاتية والمزاجية والروح الانتقامية  التي تميز هذه العملية اليوم. ولكن مع الأسف ادارتنا الخجولة والجبانة  تتفادى  مثل هذه السجلات لأنها  تثير تذمر واستياء الموظفين لشعورهم بأنهم تحت المتابعة والرقابة المستمرة من جهة ولأن  هذه العملية  تتطلب  كثيرا من  الوقت والجهد في تسجيل الوقائع والملاحظات لكل موظف.  

         إن الرقابة أو المتابعة وظيفة أساسية لسائر العمليات الادارية لأنها تكتشف الأخطاء من أجل تصحيحها وتطويرها فضلاً عن المحاسبة عليها حتى لا تتكرر ممن وقع فيها ولكي يرتدع غيره من ارتكابها.

نظرا للأهمية التي تكتسيها عملية التقييم من اجل الاسناد  و تأثيرها ليس على الحياة الإدارية للموظف فقط و لكن ايضا    و بشكل كبير لما لها من  تأثير على المرفق العام و نتائجه، فقد آن الأوان ان يعاد النظر في مقاييسها  بهدف تجـاوز الغموض             و تقليص هامش الذاتية والاختلاف في التفسير والتأويل والتداخل بين ما هو اداري وما هو تربوي، ورد الاعتبار لكل من معيار الأقدمية العامة ومعيار العطاء والمردودية /نقط المراقبة التربوية ، و أن تكون للمواظبة والسلوك والهندام مواصفات وجزاءات محددة بشبكات واضحة يطلع المعنيون على محتوياتها يوقعون عليها لكي لا يبقى الامر خاضعا لانطباعات وتقديرات بعض المديرين الذين بطرح سلوك وهندام ومواظبة بعضهم أكثر من علامة استفهام .  كما يتعين على كل من النيابة والأكاديمية-التي يجب ان يكون موظفوها مثالا يحتدى في السلوك والهندام والمواظبة والأداء-عدم الاكتفاء بالمصادقة العمياء على ما يرد عليها، بل يتعين التأكد من مدى مطابقتها للوقائع المتضمنة في ملفات المترشحين. وذلك عن طريق تأهيل العنصر البشري المكلف بتتبع هذه العمليات من مديرين ورؤساء اقسام ومصالح ومكاتب مع تمكينهم من شبكات خاصة موحدة وببرامج معلوماتية لتبادل واستثمار المعلومات والمعطيات. لوضع حد لفوضى اسناد مناصب الإدارة التربوية وغيرها التي يتساوى فيها المجدون والمخلصون المواظبون مع المتملصين والغشاشين، لقد كنا شهودا على تولي اشخاص بسوابق تأديبية وبسلوك مشين مناصب مفصلية في الهيكل التنظيمي للوزارة والأكاديميات والنيابات وخير مثال على ذلك اسناد مهمة رئيس قسم معروف بسلوكه المشين وتغيباته الفجة ورغم إعفائه من هذا المنصب الذي يستحقه غيره، لعدم اهليته ولمؤهلاته المتدنية، يعين من جديد مشرفا على مركز تكوين أطر وزارة التربية الوطنية وفي  مقدمتهم أطر الإدارة التربوية.